Cadena de valor

El modelo de una cadena de valor según Michael Eugene Porter

La cadena de valor o cadena de valor ( English Value Chain ), las etapas de producción como una secuencia ordenada de actividades, estas actividades crean valores, consumen recursos y están en procesos vinculados. El concepto fue publicado por primera vez en 1985 por Michael E. Porter en su libro Ventaja competitiva :

“ Cada empresa es un conjunto de actividades que diseñan, fabrican, venden, envían y respaldan su producto. Todas estas actividades se pueden representar en una cadena de valor. "

La 'cadena de valor ' a menudo solo se usa para referirse a la representación (por ejemplo, como un diagrama de la cadena de valor ). Sin embargo, en el sentido extendido y actual, los procesos reales o potenciales que tienen lugar forman la cadena de valor. B. también se llama cadena de servicios. Según D. Harting, “cadena de valor” se refiere a “las etapas del proceso de transformación que atraviesa un producto o servicio, desde el material de partida hasta su uso final”.

Modelo basica

La cadena de valor está formada por las actividades de valor individuales y el margen . Las actividades de valor son actividades que se realizan para producir un producto o servicio. El margen es la diferencia entre el rendimiento que genera este producto y los recursos utilizados.

El gráfico muestra el modelo básico de la cadena de valor de Porter. Las actividades primarias son aquellas actividades que hacen una contribución directa y de valor agregado a la creación de un producto o servicio. En el modelo básico se encuentran la logística de entrada , la producción , la logística de salida , el marketing y las ventas y el servicio al cliente . Las actividades de apoyo son actividades que son necesarias para llevar a cabo las actividades primarias. Por tanto, contribuyen indirectamente a la creación de un producto o servicio. En el modelo básico, estos son la infraestructura de la empresa , los recursos humanos , el desarrollo de tecnología y las adquisiciones .

La cadena de valor de una empresa está vinculada a las cadenas de valor de sus proveedores y clientes. Juntos forman el sistema de cadena de valor de una industria.

Definiciones

Para definir la cadena de valor, todas las actividades de la empresa deben asignarse a los tipos de actividad correspondientes. Dentro de los tipos de actividad, las actividades deben distinguirse entre sí de acuerdo con los siguientes criterios:

  • Actividades de diferentes áreas económicas
  • Actividades con alto potencial de diferenciación.
  • Actividades con un componente de costo significativo o creciente.

Por el contrario, se pueden resumir los factores no competitivos. La clasificación de las actividades requiere creatividad y juicio. Se debe tener en cuenta la situación específica de la empresa y la industria. Una empresa comercial prestará especial atención a la logística de entrada y salida, y un productor de bienes a las operaciones.

Cada categoría de actividades primarias y de apoyo se puede desglosar de acuerdo con los siguientes criterios:

actividades directas
Están directamente involucrados en la creación de valor para el cliente (por ejemplo, ensamblaje, mecanizado, servicio de campo, publicidad, diseño de productos, investigación).
actividades indirectas
Garantizan la ejecución continua de actividades directas (por ejemplo, mantenimiento, programación, operación de la planta, administración de ventas e investigación).
control de calidad
Asegura la calidad de las actividades directas e indirectas (por ejemplo, seguimiento, control de calidad, pruebas).

La contabilidad de costos tradicional generalmente resume las actividades indirectas y de aseguramiento de la calidad como costos generales. Sin embargo, esto significa que se pierde información relevante para la competencia. El desglose de los tipos de actividad en actividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad, por otro lado, proporciona información valiosa para diagnosticar ventajas competitivas. En muchas industrias, las actividades indirectas y de aseguramiento de la calidad representan una proporción de los costos grande y en rápido crecimiento . Gracias a su interrelación con las actividades directas, también juegan un papel decisivo en la diferenciación y / o la gestión de costes (p. Ej., Mayores costes de mantenimiento reducen los costes de las máquinas).

Un mayor desarrollo de la cadena de valor, el círculo de valor representa.

El concepto de Porter sigue un modelo de estación en el que los elementos del modelo son principalmente los lugares de producción. De manera análoga a esto, posteriormente se desarrollaron modelos que siguen un modelo de flujo en el que los flujos de material o valor son los elementos primarios del modelo. Ambos enfoques de modelos pueden complementarse entre sí, pero no reemplazarse completamente.

Cadena de valor tirada: una mayor eficacia (hacer las cosas correctas) y eficiencia (hacer las cosas bien) de los procesos parece más alcanzable si la cadena de valor sigue idealmente una "estrategia de succión" en la que cada solicitud proviene del destinatario del servicio (final o intermedio). Este principio aplicado en la gestión ajustada se denomina "cadena de valor dibujada" (en contraposición a "empujada"); en esto se llama el "principio de atracción".

Cómo proceder con el análisis

Un análisis en profundidad suele requerir la creación de varias cadenas de valor (por ejemplo, para cada grupo de productos o unidad de negocio estratégica). De esta forma se pueden visibilizar las diferencias entre áreas geográficas, entre segmentos de productos o clientes, así como la interdependencia entre las unidades de negocio.

La definición de la cadena de valor puede resultar muy compleja. Por lo tanto, Esser propone un procedimiento simplificado que puede profundizarse para actividades de valor individual según sea necesario. La estructura y organización de procesos de la empresa sirve como marco para la asignación de las actividades en la cadena de valor. Esto se relaciona con la experiencia de los ejecutivos y los sistemas operativos de información y contabilidad. La definición de la cadena de valor debe seguir el principio de "integridad antes que detalle". Para trabajar de manera eficiente, es recomendable subdividir provisionalmente su propia cadena de valor y las de sus competidores más importantes antes de la reunión de estrategia real.

análisis

Una vez que se ha definido la cadena de valor, puede responder las siguientes preguntas :

  • ¿Cuáles son los costos de las actividades individuales?
  • ¿Son las actividades habituales en la industria? ¿Llevan a una ventaja competitiva o una desventaja de costos (porque los clientes ni siquiera notan esta actividad)?
  • ¿La cadena de valor se adapta a los criterios de compra del cliente?
  • ¿Cómo se vinculan las actividades de valor dentro de su propia cadena de valor?
  • ¿Cómo se relacionan las actividades de valor con las de los proveedores y compradores?
  • ¿Para qué se utiliza el subpaso (prevención de errores, minimización de daños ...)?
  • ¿Existe alguna normativa redundante u obsoleta?

Análisis de costos estratégicos

Las ventajas competitivas existentes y potenciales de una empresa se pueden determinar a partir de la estructura de costos y el potencial de diferenciación de todas las actividades de valor. La elección de la ventaja competitiva deseada (ventaja de costos o diferenciación) determina el enfoque del análisis de la cadena de valor. Si se enfoca en una ventaja de costos, las actividades de valor que determinan el comportamiento de los costos están en primer plano. Si el objetivo es la diferenciación, utilice la cadena de valor para descubrir cómo puede diferenciarse de la competencia. Sin embargo, los costos también son de crucial importancia en las estrategias de diferenciación. Brindar un mejor servicio que la competencia solo vale la pena si la prima de precio que se puede lograr es mayor que el costo de diferenciación.

El análisis de costos basado en la cadena de valor permite un análisis estratégico y holístico del comportamiento de costos de una empresa. Puede señalar formas de obtener una ventaja de costos permanente. Sin embargo, no reemplaza la contabilidad de costos (detallada) y el análisis de cifras clave. Un análisis de costos estratégico es particularmente necesario para las empresas que tienen pocas o ninguna opción de diferenciación en su industria y, por lo tanto, solo pueden lograr ventajas competitivas sobre una base de costo y precio (este es el caso, por ejemplo, con muchos bienes de consumo simples).

El primer paso es asignar los costos (costos operativos y de planta) a las actividades de valor individuales. Las actividades que representan una proporción significativa o en rápido aumento de los costos merecen especial atención. Sin embargo, no se requiere precisión computacional en este análisis de costos. Es suficiente dividir los insumos comprados, los costos de personal y los costos de inversión en categorías. Esta división por sí sola puede proporcionar información valiosa sobre las formas de reducir los costos (por ejemplo, si descubre que los insumos comprados representan una parte significativamente mayor de los costos de lo que supuso).

En el segundo paso, se registran los costos de las actividades de valor de los competidores más importantes. Esto es difícil, pero muy importante para evaluar su propia situación. Uno depende principalmente de estimaciones. El simple hecho de saber si un competidor está realizando una actividad de valor más barata o costosa es muy útil.

En un tercer paso, analiza las diferencias entre su propia cadena de valor y la de su competidor. La cuestión de las razones de una estructura de costes diferente es de especial interés. Para responderlas, es necesario identificar los generadores de costos estructurales y de procedimiento. De esta manera, se pueden mostrar las posibilidades de mejorar la posición de costos relativos. Una empresa puede mejorar su posición de costos relativos cambiando su posición frente a los generadores de costos y / o cambiando la composición de la cadena de valor a su favor. Los siguientes generadores de costos explican dónde y por qué difieren los costos de los diferentes competidores:

  • de las economías de escala de escala tales. B. por una implementación más racional o un aumento desproporcionado en los costos generales, o progresiones , z. B. debido a una mayor complejidad o mayor esfuerzo de coordinación
  • Los procesos de aprendizaje conducen a una mayor productividad laboral, diseño de producto adecuado para la producción, etc.
  • Estructura de la utilización de la capacidad , la proporción de costos fijos en los costos totales.
  • Vínculos dentro de la cadena de valor con proveedores y compradores
  • Interrelaciones , sinergias con otras unidades estratégicas de negocio, p. Ej. B. Producción conjunta
  • Integración vertical , decisiones de fabricación o compra para actividades upstream y downstream
  • Selección de tiempo , p. Ej. B. Ventajas y desventajas pioneras, costes de intereses cíclicos
  • decisiones estratégicas , p. ej. B. Diseño y gama de productos, gastos de marketing y desarrollo tecnológico, elección de canales de venta.
  • La ubicación influye en los costos de mano de obra, materias primas, energía, impuestos, etc.
  • factores externos , p. ej. B. Medidas / regulaciones gubernamentales
  • habilidades organizativas , p. ej. B. Gestión del tiempo, orientación a procesos, etc.

Estos generadores de costos pueden reforzarse mutuamente (por ejemplo, una buena ubicación a menudo depende de la elección del tiempo) o neutralizarse entre sí (por ejemplo, las economías de escala se neutralizan por una utilización más deficiente). Por lo general, es extremadamente difícil o incluso imposible cuantificar con precisión la rentabilidad de las fuerzas impulsoras. En muchos casos, sin embargo, es suficiente captar las relaciones de manera intuitiva. Sin embargo, el análisis de costos a menudo resulta muy difícil en la práctica, ya que los sistemas convencionales de contabilidad de costos solo registran categorías de costos (salarios, gastos de viaje, depreciación, etc.). Por tanto, la gestión de costes se ha desplazado cada vez más hacia los costes indirectos (gastos generales). Con el enfoque del costeo basado en actividades ( costeo basado en actividades ) se intentará revertir esta tendencia y asignar los costes a las actividades individuales. El cálculo de costos basado en actividades tiene como objetivo hacer que los costos generales sean transparentes y evitar todos los costos generales no estratégicos. Una comprensión integral de los costos de la actividad requiere una extensión de la consideración a toda la cadena de valor de la industria (proveedores, actividades internas, asociaciones estratégicas). Esto le permite comparar sus propios costos internos con los de sus competidores más importantes. El punto de partida del cálculo de costos basado en actividades es el análisis de actividades , que debe proporcionar respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Quién es el cliente de la actividad o del proceso?
  • ¿Entrada / salida de la actividad / proceso?
  • ¿Costo total de la actividad / proceso por año?
  • impulsor de costos principal?
  • métricas de desempeño financiero?
  • ¿Métricas de productividad?

El análisis, que se lleva a cabo mejor en conversación con los directamente involucrados, revela una gran cantidad de generadores de costos y, por lo tanto, la relación con las decisiones empresariales relevantes. También permite la descripción de los procesos internos e ilustra la diversidad de las actividades.

El método de cálculo de costos basado en actividades se limita al análisis de los costos generales. Por lo tanto, no es un sistema de contabilidad de costos independiente, sino que debe integrarse en la contabilidad tradicional de tipos de costos y centros de costos. El costeo basado en actividades se utiliza tanto para el costeo de productos como para evaluar los procesos y sus servicios. Sin embargo, este enfoque es particularmente útil para analizar toda la cadena de valor desde un punto de vista estratégico. Partiendo de la misma base de datos de actividades, los datos pueden asignarse específicamente a “ actividades estratégicas ”. De esta forma, llegamos a una base importante para la toma de decisiones sobre la revisión o adaptación de la estrategia.

Aplicación en la práctica

La cadena de valor como ideal metodológico y como instrumento exigente permite analizar las actividades de la empresa de forma integral y coherente. Combina el análisis de la empresa con el desarrollo de estrategias, en el sentido de que las fortalezas y debilidades relativas en la cadena de valor forman la base para la determinación de las competencias básicas y luego permiten la formulación de estrategias competitivas. El manejo práctico de la cadena de valor está plagado de algunos problemas:

  • El análisis requiere una considerable inversión de tiempo y método.
  • En la práctica, la " planificación estratégica " generalmente se lleva a cabo en forma de sesiones de trabajo moderadas con los gerentes responsables. Un análisis integral de la cadena de valor en este contexto a menudo requiere demasiado tiempo o se encuentra con una falta de aceptación y motivación. Esta dificultad puede contrarrestarse con una preparación adecuada para tales reuniones.
  • Al cuantificar la cadena de valor, la estructura de cuenta habitual (por ejemplo , costos generales , costos fijos , costos salariales directos) rara vez se corresponde con las actividades de valor. Por lo tanto, la contabilidad de costos orientada al departamento debe transformarse en una contabilidad de costos orientada a actividades o procesos en un procedimiento complejo. La asignación de costos a las actividades de valor (especialmente cuando están estrechamente vinculadas entre sí y se extienden a varias unidades estratégicas de negocios) es muy difícil y sigue siendo en gran medida una cuestión de discreción.

Si el esfuerzo de un análisis cuantitativo de la cadena de valor no vale la pena, es aconsejable recurrir al análisis tradicional de la estructura de costos y al sistema de contabilidad de costos existente. Utilizada de manera flexible y apropiada para la situación, la cadena de valor es una herramienta de diagnóstico y análisis extremadamente valiosa que también proporciona un buen apoyo sistemático para las otras herramientas de análisis.

Ver también

literatura

Evidencia individual

  1. ↑ Michael Eugene Porter: ventaja competitiva. Logre y mantenga el máximo rendimiento. Traducido del inglés. por Angelika Jaeger. Campus Verlag, Fráncfort del Meno 1986, ISBN 3-593-33542-5 .
  2. ↑ D. Harting: Creación de valor de nuevas formas. En: Adquisiciones al día. 7/1994.
  3. ↑ Klaus F. Adeling: Navegación . Autoedición, 1999, ISBN 3-89811-086-9 . en línea
  4. ↑ J&M: Lean SCM ( Memento del 26 de marzo de 2012 en Internet Archive )
  5. ↑ W.-M. Esser: La cadena de valor como instrumento de análisis estratégico. Stuttgart 1994.
  6. ↑ ME Porter: La única estrategia garantiza altos rendimientos a largo plazo. En: Havard Manager. No. 3, 1997, págs. 42-58.
  7. ↑ Ness / Cucuzza 1995, págs. 130-138; Miller / Vollmann 1985, págs. 142-150; Johnson / Kaplan 1987.
  8. ↑ Haselgruber / Sure 1999, p. 41.
  9. ↑ por ejemplo Cooper / Kaplan (1988); Esser (1994); Hergert / Morris (1989)
  10. ↑ por ejemplo Pipp (1990), págs.26 y 32.