Gestión de la cadena de suministro

El tema de la gestión de la cadena de suministro es una red de proveedores y clientes compleja y dinámica.

La gestión de la cadena de suministro (SCM) está en compañía de Anglizismus internamente para "y a lo largo de la cadena de suministro y entre empresas que se centraron en la coordinación estratégica del sistema general entre las funciones comerciales tradicionales y las decisiones tácticas entre estas funciones comerciales con el objetivo de mejorar el largo -el desempeño a plazo de las empresas individuales y la cadena de suministro en su conjunto ”.

General

Debido a la tendencia a concentrarse en las competencias básicas (incluso a través de la subcontratación ) y a reducir el rango vertical de fabricación , las cadenas de suministro basadas en la división del trabajo se están desarrollando cada vez más . La competencia en los mercados globales, los tiempos cortos de lanzamiento de productos, los ciclos de vida cortos de los productos y las altas expectativas de los clientes han colocado a las cadenas de suministro en el centro de las decisiones comerciales.

Como resultado, no hay fabricantes individuales integrados verticalmente que compitan en los respectivos mercados objetivo , sino más bien cadenas de suministro estructuradas complejas compuestas por empresas conectadas pero independientes. Estos sistemas descentralizados obtienen ventajas competitivas mediante una configuración de su estructura adecuada al mercado, así como mediante la coordinación e integración de las actividades controladas de forma autónoma en la cadena de suministro. Esta consideración ha llevado a la gestión de la cadena de suministro (SCM). Por tanto, SCM va más allá de la orientación clásica de la administración de empresas al sistema de "empresa" y se ocupa del sistema de "cadena de suministro".

Las propiedades especiales del sistema general de "cadena de suministro" resultan de la interacción dinámica de los eslabones de la cadena de suministro. Estas propiedades del sistema no pueden derivarse de la suma de las propiedades de los miembros individuales involucrados, que se relacionan únicamente con las empresas individuales. Más bien, como resultado de la interacción dinámica y compleja de los miembros individuales, emergen ( emergencia ) nuevas propiedades del sistema general . Por lo tanto, la discusión científica del SCM se basa en el aspecto matemático, entre otras cosas. sobre los hallazgos de la teoría de sistemas , así como la investigación del caos y la complejidad . Desde un punto de vista empresarial, los enfoques explicativos de la nueva economía institucional ( teoría del costo de transacción , teoría de los derechos de disposición , teoría principal-agente ), así como la orientación a los recursos , se utilizan en el análisis de los problemas de SCM . Otro enfoque para la descripción de la cadena de suministro del sistema es la orientación hacia las relaciones ( visión relacional ), que ha evolucionado desde la orientación hacia los recursos.

definición

El término fue utilizado por primera vez por los consultores Oliver y Webber. Oliver era el socio responsable en Londres en Booz Allen Hamilton para la gestión de operaciones en ese momento . Tenía la idea básica y Wolfgang Partsch la implementó como gerente de proyecto en Landis & Gyr en Zug (Suiza) en 1981. Este también fue el primer proyecto de gestión de la cadena de suministro oficial del mundo. Partsch también desarrolló la metodología de análisis utilizada en ese momento.

Existen innumerables definiciones de gestión de la cadena de suministro, ninguna de las cuales finalmente se ha implementado. Una definición temprana, orientada al flujo, proviene de Cooper y Ellram (1990). Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro es un enfoque integrado del flujo total de un canal de distribución ( canal de distribución en inglés para controlar) de proveedores a consumidores. Una definición más orientada a la red proviene de Harland (1996). En consecuencia, la gestión de la cadena de suministro es la gestión de una red de empresas interconectadas que participan en la provisión final de los paquetes de productos y servicios solicitados por el cliente final.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define la gestión de la cadena de suministro de la siguiente manera (también se utiliza una traducción al alemán de esta vista al comienzo de este artículo):

"La gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y la gestión de todas las actividades relacionadas con el abastecimiento y la adquisición, la conversión y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre las empresas ".

Las definiciones típicas tienen en común términos como coordinación e integración . Las definiciones enfatizan la armonización de procesos entre los miembros de la cadena de suministro y se enfocan en los procesos comerciales multifuncionales para lograr valor agregado para toda la cadena de suministro.

Durante mucho tiempo se han realizado esfuerzos a nivel nacional e internacional para definir un estándar para la cadena de suministro. Aquí se destacó la organización sin fines de lucro del Supply Chain Council , con el modelo SCOR uno

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ha desarrollado un estándar reconocido internacionalmente para estructurar las funciones de la cadena de suministro de acuerdo con criterios uniformes y, por lo tanto, también para poder evaluarlas (ver también enlaces web).

Diferenciación de la logística

En ocasiones, SCM y logística se utilizan como sinónimos. De hecho, al igual que la logística, los SCM tienen como objetivo el diseño de flujos de objetos (bienes, información, valores) a lo largo de las etapas del proceso de la cadena de suministro, con el objetivo de aumentar el beneficio ( efectividad ) del cliente (final ) y una mejora en todo el sistema. en la relación costo-beneficio Objetivo ( eficiencia ).

La transición a la gestión moderna de la cadena de suministro da un salto cualitativo, especialmente en lo que respecta al transporte y almacenamiento en la empresa . Mientras que la logística considera que el objeto fluye en gran medida independientemente de las cuestiones institucionales, la SCM incluye explícitamente en el análisis la estructuración y coordinación de unidades empresariales que actúan de manera autónoma en un sistema de creación de valor. A diferencia de la logística, el SCM enfatiza el aspecto interorganizacional de la tarea de gestión logística. Más bien, la gestión de la cadena de suministro puede verse como un nuevo enfoque de la administración empresarial que se extiende más allá de los límites de la empresa. No solo incluye la logística, sino todos los demás campos de la administración de empresas, p. Ej. B. Marketing , Producción , Gestión Corporativa, Contabilidad y Control Corporativo .

Los autores internacionales adoptan una perspectiva “sindicalista”, según la cual la logística es parte de una SCM amplia y profunda (ver siguiente subsección). El enfoque de la logística orientada a los negocios, que está muy extendido en los países de habla alemana, a menudo incluía una gestión integral a lo largo de toda la cadena de valor antes de que prevaleciera el término en inglés gestión de la cadena de suministro .

"Ancho" y "profundidad" de la gestión de la cadena de suministro

SCM es amplio en el sentido de que interconecta diferentes funciones comerciales, incluida la logística , la fabricación , la contabilidad y la investigación y el desarrollo . Esta visión amplia difumina las líneas entre las funciones comerciales tradicionales y SCM.

SCM es profundo, ya que abarca las fases estratégicas, tácticas y operativas de la gestión:

  • La primera fase se conoce como gestión estratégica de la cadena de suministro. Se caracteriza por decisiones corporativas con efectos a largo plazo. Esto incluye decisiones sobre subcontratación , selección de proveedores y planificación de la ubicación de almacenes y fábricas. En esta fase, es fundamental seleccionar una estrategia de cadena de suministro adecuada de acuerdo con los requisitos del producto y del mercado. Para enfatizar esta importancia y la importancia de la ingeniería de la cadena de suministro en esta fase, también se le llama estrategia de la cadena de suministro o fase de diseño.
  • La segunda fase se conoce como gestión táctica de la cadena de suministro. Predeterminado por el diseño determinado en la fase anterior, las decisiones se toman aquí con un horizonte temporal de entre tres meses y un año. Este marco de tiempo más corto permite mejores predicciones como base para las decisiones. Estos incluyen decisiones sobre la política de inventario, las cantidades de producción, las relaciones entre los mercados que se abastecerán y las ubicaciones desde las que se realizarán las compras. Esta fase también se conoce como fase de planificación de la cadena de suministro porque es aquí donde se crean los planes de fabricación.
  • La tercera fase se conoce como gestión operativa de la cadena de suministro. Se caracteriza por las decisiones de la empresa en un marco de tiempo diario a semanal en el que apenas existe incertidumbre sobre la información de la demanda. El diseño de la cadena de suministro de la primera fase y los planes de la segunda fase se dan por sentado con el fin de gestionar los pedidos entrantes de los clientes de forma adecuada en esta fase. Las decisiones típicas en esta fase incluyen aquellas sobre planificación de procesos , listas de picking , carga y relaciones entre el pedido y el inventario .

Problemas típicos en la gestión de la cadena de suministro

Los problemas típicos en SCM surgen, por ejemplo, del efecto látigo. La segunda subsección ofrece una descripción general sistemática.

Efecto látigo

Ilustración del efecto de látigo: el cliente final realiza un pedido (golpe de látigo) y las fluctuaciones de los pedidos continúan aumentando en sentido ascendente

Una observación bien conocida en el SCM proviene de Procter & Gamble : al observar los pedidos de pañales, cuya demanda por parte del consumidor final es bastante constante debido a las necesidades diarias de los bebés, la compañía notó que los números de pedido en al por menor, y más aún al por mayor, varían. La mayoría de estas fluctuaciones se transmitieron a los proveedores de los materiales utilizados en los pañales. Este fenómeno de fluctuaciones en los pedidos aguas arriba de la cadena de suministro ocurre en muchas industrias y se conoce como efecto látigo . Es tan importante para el SCM que también se le conoce como la "primera ley de la dinámica de la cadena de suministro ". En particular, se pueden identificar cuatro causas del efecto látigo:

  1. Procesamiento de señales de demanda: aquí, la demanda observada se interpreta como una señal para la demanda futura, lo que a menudo no es el caso, sin embargo.
  2. Empaquetado de pedidos: debido a los costos de transacción, un pedido en cada período a menudo no es económico, por lo que vale la pena empaquetar pedidos. Esto conduce a problemas de pronóstico en la cadena de suministro.
  3. Póquer de cuello de botella: un proveedor raciona las entregas proporcionalmente a los pedidos de sus clientes debido a un cuello de botella en la entrega , por lo que los clientes piden más de lo que necesitan para aumentar su ración.
  4. Fluctuaciones de precios: si un comprador sospecha que los precios están subiendo, es de esperar que la demanda actual aumente y el comprador acumule existencias que no se corresponden con la situación actual de la demanda.

Se han propuesto numerosas contramedidas, de las cuales es importante el acceso compartido a la información sobre los números de pedido por parte de todos los miembros de la cadena de suministro. En relación con la determinación de los requisitos para las piezas compradas, se propone la cantidad acumulativa como método para evitar el efecto latigazo, ya que los proveedores están conectados con el productor en cifras de demanda acumulada común.

Resumen de problemas en la gestión de la cadena de suministro

  • Cooperación y competencia entre los miembros de una cadena de suministro (¿pueden las cadenas de suministro descentralizadas ser más competitivas que los competidores integrados verticalmente, y por qué?)
  • Asignación de procesos de servicio y derechos de disposición, así como de costos y cargas y riesgos financieros y la distribución de acciones de valor agregado en la cadena de suministro.
  • Configuración de las estructuras de proceso en la cadena de suministro
  • Uso y diseño de formas alternativas de coordinación: por ejemplo, a través de la planificación central utilizando sistemas de incentivos diseñados apropiadamente y objetivos coordinados, gestión del desempeño y sistemas de medición del desempeño , a través de la transparencia de la información en todo el sistema o mediante el aprendizaje organizacional entre empresas con el correspondiente ajuste de comportamiento de forma autónoma unidades de actuación
  • Reducción de las fuentes de error y la posibilidad de interrupciones en las interfaces de los eslabones de la cadena de suministro ( gestión de la calidad ); Robustez de la cadena de suministro frente a interrupciones
  • Hacer frente a las desventajas del conocimiento distribuido de manera desigual y la distribución distorsionada de la información en la cadena de suministro ( asimetrías de información ); ejemplificado por el llamado efecto latigazo (efecto látigo) expresado
  • Gestión de inventario integral para jerarquías de almacén de varios niveles (Echelon Inventory Planning)
  • Hacer frente a la complejidad y variedad de variantes en la cadena de suministro (especialmente el aplazamiento y el punto de desacoplamiento )

Implementación práctica de la gestión de la cadena de suministro.

La producción justo a tiempo (JIT) , que comenzó alrededor de 1980, puede verse como una expresión temprana del giro de la industria hacia los conceptos de SCM . JIT tiene como objetivo un acoplamiento estrechamente coordinado en el tiempo de los procesos de producción del fabricante y el proveedor. Este concepto recibió especial atención en la industria automotriz. Un requisito previo para una implementación exitosa de la idea JIT fue, además de la flexibilización específica y la estabilización cualitativa de los procesos de desempeño en el lado de la entrega, en particular el acoplamiento logístico de los procesos de producción del proveedor y el fabricante a través de la determinación del consumo , prescindiendo en gran medida del inventario como un búfer de problemas y utilizando portadores de carga y procesos estandarizados. En este contexto, el sistema de control Kanban de Japón ha alcanzado una importancia ejemplar (principio pull en el control de la producción).

En el comercio minorista y en la industria de bienes de consumo, la gestión de la cadena de suministro se manifiesta en particular como parte del concepto de respuesta eficiente del consumidor (ECR). Esta es una iniciativa de toda la industria para la estructura óptima de ofertas para los consumidores en las casas comerciales y, al mismo tiempo, agiliza los procesos de la cadena de suministro. La construcción del concepto se basa en un conjunto de tecnologías básicas específicas (por ejemplo , códigos de barras , estándares para el intercambio electrónico de datos), procesos logísticos estándar (por ejemplo, cross-docking , inventario administrado por el proveedor o inventario administrado conjuntamente) y un proceso de optimización de la oferta orientada al marketing. : Gestión de categorías que están vinculadas en un proceso de planificación común general ( planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento ).

Con el desarrollo del modelo “Supply Chain Operations Reference” (modelo SCOR ), una iniciativa intersectorial de las principales corporaciones creó la base para la representación del modelo, la medición del desempeño y la comparación del desempeño, así como para la reingeniería de los procesos de la cadena de suministro. El modelo SCOR tiene como objetivo facilitar la comunicación sobre las estructuras de la cadena de suministro y los procesos de la cadena de suministro entre las empresas involucradas mediante la creación de un marco conceptual y conceptual general para esto.

Cada vez se utilizan más sistemas de software específicos destinados a la planificación operativa y el control de las actividades de la cadena de suministro. Estos sistemas se conocen, por ejemplo, como sistemas Advanced Planner and Optimizer (APO), APS (Advanced Planning and Scheduling) o también como sistemas ERP- II. Los grandes mercados electrónicos son especialmente adecuados como operadores de dichos sistemas de planificación.

El software de gestión de la cadena de suministro ha tendido recientemente a mostrar el estado de la cadena de suministro casi en tiempo real. Para ello, las mercancías se registran a lo largo de la cadena en determinados puntos de transferencia con la ayuda de sistemas BDE . Esto puede, por ejemplo, B. se puede hacer escaneando un código de barras individual o leyendo una etiqueta RFID . La posibilidad de vincular estos datos en tiempo real con los tiempos objetivo almacenados en el sistema permite intervenir específicamente en el sistema logístico con la ayuda de Supply Chain Event Management (SCEM).

Últimamente, también se ha debatido cada vez más la consideración explícita de los aspectos financieros de SCM en el contexto del financiamiento de la cadena de suministro . El objetivo aquí es financiar los activos fijos y corrientes en las cadenas de suministro de tal manera que se minimicen los costos de capital de las empresas involucradas.

Límites de la gestión de la cadena de suministro

Los costos de transporte se han reducido a través de la liberalización y el debilitamiento , por lo que los costos de transporte por unidad de volumen o masa a menudo no influyen en la planificación. Sin embargo, los sistemas JIT en particular crean dos problemas importantes en la práctica:

  • Muelles y rampas de carga sobrecargados por servicios CEP y entregas a pequeña escala
  • Estructuras vulnerables debido a los largos y frecuentes procesos de transporte (atascos, huelgas, fuerzas de la naturaleza, ...)

Los sistemas telemáticos pueden aliviar los síntomas aquí, pero sin curar los problemas desencadenantes. Esto se remedia con pautas claras que ejercen presión para la cooperación entre los proveedores y la minimización de riesgos mediante la introducción de criterios adicionales al planificar la cadena de valor . Las adquisiciones regionales reducen los tiempos de latencia, aumentando así la controlabilidad del sistema y reduciendo el riesgo de rutas de transporte largas.

  • La falta de acuerdo entre el cliente y el proveedor, las especificaciones faltantes o incorrectas pueden provocar daños importantes en el campo / en el cliente a pesar de una gestión de la cadena de suministro bien pensada.

Contratos para optimizar toda la cadena de suministro

El objetivo final del SCM es optimizar la eficiencia de la cadena de suministro. Aquí se utilizan varios métodos para dividir el riesgo de inventario entre las partes involucradas y así aumentar el beneficio de toda la cadena de suministro. Si z. Por ejemplo, si el fabricante de un producto que depende de la temporada y que cambia constantemente de tendencia (por ejemplo, prendas de vestir de moda) abastece a un minorista, el minorista asume todo el riesgo de las sobras (productos no vendidos). Puede ofrecer estos productos en la próxima temporada o en un mercado secundario a un precio reducido, pero esto crea costos de oportunidad para la ganancia reducida por unidad vendida. Por supuesto, también puede darse el caso de que el precio de venta con descuento sea inferior al precio de compra del minorista, por lo que el minorista incluso sufre una pérdida real por cada unidad de producto no vendida, que luego tiene que ofrecer a un precio reducido. Se puede suponer que el fabricante quiere vender sus productos en su propia tienda y, por lo tanto, se centra en optimizar las ganancias en la cadena de suministro. Ahora se pueden utilizar varios procedimientos en forma de contratos entre fabricantes y distribuidores para aumentar las ganancias de la cadena de suministro y de todas las partes involucradas.

Acuerdo de recompra

Uno de estos contratos es el contrato de recompra , un acuerdo de recompra . Con un acuerdo de recompra, el fabricante acepta recomprar todas las unidades de producto no vendidas al minorista por una fracción del precio de compra. De esta manera, el minorista puede pedir un pedido mayor al fabricante y aún así disfrutar de un menor riesgo de sobras. Hay varias formas en que el fabricante puede aceptar un contrato de recompra. Por ejemplo, el fabricante podría querer recomprar los productos no vendidos para proteger su imagen de marca. Como fabricante de artículos de diseño, desea dar a los clientes la sensación de que los artículos son especiales y populares para justificar el alto precio. Sin embargo, este objetivo es difícil de lograr si estos clientes en particular ven estos productos con las etiquetas de precio bajo en los escaparates de las tiendas al final de la temporada. Además, estas ventas al final de la temporada crean los llamados "compradores estratégicos" que tienen el dinero para comprar los productos durante la temporada, pero que esperan deliberadamente hasta el final de la temporada para comprar los productos a un precio reducido.

Contrato de reparto de ingresos

Otro tipo de contrato es el reparto de ingresos . En este contrato, el fabricante vende los bienes al comerciante a un precio de compra con descuento y, a cambio, el comerciante comparte con el fabricante los beneficios de la venta de los bienes. Ha habido un uso generalizado de esta técnica en la industria del alquiler de videos. En el pasado, los estudios cinematográficos vendían los videos a las tiendas de videos por 60 a 70 USD cada uno y las tiendas de videos podían quedarse con la totalidad de las ganancias. Por esta razón, las tiendas de alquiler de videos tuvieron que prestar el video unas 20 veces a una tarifa de alquiler normal hasta que se amortizara esta inversión. Como resultado, los minoristas solo compraron una pequeña cantidad de videos en el caso de las películas, ya que la demanda de nuevos videos suele ser muy alta al principio, pero luego comienza a declinar muy rápidamente. Este cuello de botella entre la oferta y la demanda llevó a los clientes a buscar otras opciones para la rápida disponibilidad de nuevas películas. B. ha cambiado a canales de televisión de pago. Dado que los costos de producción de una cinta de video son muy bajos, era obvio optimizar toda la cadena de suministro poniendo cintas de video adicionales a disposición de las tiendas de videos. Esto llevó a una reducción en el precio de compra a USD 8 , pero los distribuidores ahora tenían que dar a los estudios una participación del 50% en las ganancias. Esto redujo la amortización a menos de seis alquileres y resultó lucrativo para las tiendas de alquiler de videos comprar más cintas de los estudios. Este aumento en la disponibilidad se utilizó luego en los EE. UU. Para las campañas de marketing "Garantizado estar allí" y "Vete feliz a casa".

Contrato de flexibilidad de cantidad

Con este contrato, el distribuidor pide una cantidad Q al fabricante y, una vez que ha comenzado la temporada y puede estimar la demanda estacional a partir de las ventas iniciales, puede corregir la cantidad de pedido del fabricante hacia arriba o hacia abajo en un cierto porcentaje. Recibe el precio de compra completo por cada producto devuelto del fabricante.

Contrato de opciones

Con este contrato, el distribuidor puede comprar una cierta cantidad de opciones al fabricante antes de que comience la temporada, sujeto a la incertidumbre sobre la demanda. El precio por opción es una fracción del precio de adquisición real, p. Ej. B. El precio de opción solo cubre los costos de producción del fabricante. Más tarde, cuando el comerciante puede calcular la demanda probable, tiene la opción de activar este número de opciones compradas con el fabricante por un monto adicional (generalmente la diferencia entre el precio de compra real y el precio de la opción). A continuación, el distribuidor recibe del fabricante la cantidad de productos correspondiente a su número de opciones activadas. No hay costos adicionales para el comerciante por las opciones que no están activadas. Con este tipo de contrato, se reduce el riesgo de costes sobrantes para el minorista y el fabricante no tiene que preocuparse por quedarse con los costes de producción de sus productos si el minorista cancela el pedido.

Gestión sostenible de la cadena de suministro

La gestión sostenible de la cadena de suministro se está volviendo cada vez más importante en SCM . Es un enfoque de gestión entre empresas para controlar el flujo de bienes e información en una cadena de suministro con el objetivo de un desarrollo sostenible . El SSCM se basa en el enfoque de gestión de la cadena de suministro. En consecuencia, se ocupa de la gestión de los flujos de información, capital y recursos, así como de la cooperación entre las empresas en una cadena de valor y la desarrolla de diversas formas. En primer lugar, la Gestión Sostenible de la Cadena de Suministro (SSCM) se basa en el desarrollo sostenible, es decir, tiene en cuenta la ecología, la economía y la sociedad. Estos criterios pueden derivarse de las demandas de las partes interesadas , como los clientes. Al adaptar su sistema objetivo, SSCM se esfuerza por hacer que la cadena de suministro convencional sea sostenible. El origen de los productos, así como su uso y eliminación después de la venta, juegan un papel en la gestión sostenible de la cadena de suministro. La transición de cadenas de suministro lineales a circulares se conoce como economía circular .

digitalización

El potencial económico de las cadenas de suministro a través de la digitalización a menudo se considera muy alto. Revistas de renombre como Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management y International Journal of Physical Distribution & Logistics Management ya han publicado varios números especiales sobre diversos aspectos de la digitalización en SCM. Sobre todo, se dice que la fabricación aditiva y la tecnología blockchain tienen un enorme potencial económico. La fabricación aditiva promete grandes ventajas v. una. en la producción de repuestos, ya que ya no es necesario el almacenamiento a largo plazo de repuestos que giran lentamente. Sin embargo, al mismo tiempo, existe el riesgo de que la nueva tecnología reestructure completamente las cadenas de suministro y de que haya que repensar las rutas de producción anteriores. Para las empresas de logística internacional como DHL o UPS , el concepto de gemelo digital es cada vez más importante para el control y la optimización de sus servicios logísticos globales.

Revistas de negocio

Las principales revistas que se ocupan de la gestión de la cadena de suministro son Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management , Production and Operations Management , Journal of Supply Chain Management , International Journal of Production Research y International Journal of Production Economics , Supply Chain Management. : Revista internacional , Revista internacional de gestión de operaciones y producción y Revista internacional de gestión de distribución física y logística .

Ver también

literatura

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enlaces web

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