Competencia básica

La competencia central describe una habilidad o actividad que una empresa puede realizar mejor que la competencia y, por lo tanto, ha logrado una ventaja competitiva . Está determinada por las cuatro características de beneficio para el cliente , protección contra la imitación , diferenciación y diversificación . El concepto es una variante del enfoque basado en recursos , que se contrastó en la década de 1990 con la visión de mercado de Michael Porter , quien considera crucial el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Concentrarse en las competencias básicas de una empresa es, por tanto, una estrategia corporativa para ampliar las ventajas competitivas.

Identificación de competencias básicas

Las competencias básicas no se pueden generar de forma sistemática; se desarrollan a largo plazo a partir de diversos recursos y experiencias. Sin embargo, si conoce sus competencias básicas, puede agruparlas, utilizarlas y ampliarlas sistemáticamente. Las posibles formas de identificación son las siguientes preguntas:

  1. Beneficio para el cliente: ¿Se puede generar un valor añadido sostenible para el cliente sobre la base de esta competencia central ?
  2. Protección contra la imitación: ¿Tiene la empresa control exclusivo sobre la competencia central o puede ser fácilmente imitada por la competencia?
  3. Diferenciación: ¿La capacidad central conduce a una ventaja sostenible sobre la competencia?
  4. Diversificación: ¿Ofrecen las habilidades básicas un acceso potencial a nuevos mercados?

Si se compara el desarrollo de las competencias básicas en las empresas, entonces la definición de estrategia de Henry Mintzberg se vuelve reconocible como un patrón en un flujo de decisiones . Se trata de una serie de decisiones y experiencias que han propiciado un enfoque en determinadas competencias que mantienen a la empresa competitiva en el presente, y ahí radica su importancia estratégica en el futuro. A diferencia del enfoque de la visión del mercado , el enfoque no se centra en el entorno de la empresa, sino más bien en las estructuras y capacidades internas de la empresa en su forma evolucionada.

Método VRIN

Pasos del método VRINO para analizar las competencias básicas

El método VRIN se utiliza para analizar las competencias básicas. VRIN significa las dimensiones consideradas

  • Valor ("valor / beneficio"),
  • Rarity ("rareza"),
  • Imitabilidad ("imitación") y
  • No sustituibilidad (" no sustituibilidad ").

Método VRIO

El método VRIO es el sucesor del método VRIN. La dimensión de no sustituibilidad ha sido reemplazada por la dimensión de organización. Esta dimensión también se relaciona con la cuestión de si la empresa es realmente capaz de utilizar sus competencias básicas debido a su estructura organizativa u organización de procesos .

Método VRINO

El método VRINO combina todas las dimensiones de los métodos VRIN y VRIO, lo que permite una consideración más completa de las variables influyentes relevantes en el análisis de competencias centrales. Respondiendo secuencialmente a las preguntas sobre las áreas de dimensión individual del modelo VRINO, se puede determinar si un recurso o habilidad resulta en una desventaja competitiva, una ventaja competitiva o una competencia central de la empresa.

definición

Después de Prahalad / Hamel

Según CK Prahalad y Gary Hamel, denota competencia central en el contexto de la administración de empresas

"Las habilidades que permiten a una empresa ofrecer un beneficio fundamental para el cliente"

"Las habilidades que permiten a una empresa ofrecer beneficios esenciales para el cliente".

La declaración a menudo se interpreta como el conocimiento colectivo de una organización. Esto puede estar relacionado con el conocimiento técnico, es decir, las técnicas de fabricación y la integración de diferentes áreas de la tecnología, pero también con el conocimiento organizacional, es decir, la gestión de proyectos, la comunicación interna, etc., así como con los recursos humanos. “Conocimiento” no solo se refiere al “conocimiento del libro” ( conocimiento explícito ), sino también a las experiencias y habilidades adquiridas mediante la aplicación, es decir, conocimiento tácito .

Para decidir qué es una competencia central, Prahalad y Hamel sugieren tres pruebas:

  1. Las competencias básicas tienen el potencial de permitir el acceso a una gran cantidad de mercados.
  2. Las competencias básicas deben hacer una contribución significativa al beneficio percibido por el cliente del producto final.
  3. Una competencia básica debería ser difícil de copiar. Las empresas competitivas no pueden adquirir fácilmente las competencias básicas, pero tienen que desarrollar estas competencias lentamente.

Para ilustrar cómo funcionan las competencias básicas, Prahalad y Hamel diseñaron el modelo de árbol. Aquí, las competencias centrales forman las raíces sobre las que se asienta el tronco, que se supone simboliza los productos centrales. Las Unidades Estratégicas de Negocio (SBU) están representadas por sucursales con hojas que corresponden a los productos de renovación cíclica. Un ejemplo práctico pretende mostrar cómo puede verse una estructura de este tipo en la realidad: la competencia central es la capacidad de desarrollar y fabricar máquinas de accionamiento de alto rendimiento. Esto da como resultado los motores de combustión interna del producto principal, que se divide en las unidades de negocio estratégicas motor de automóvil, motor de camión y motor de motocicleta. Un producto fabricado por SBU PKW-Motor puede ser, por ejemplo, un motor diesel common rail con 4 cilindros que ya no se fabrica después del final del ciclo de vida del producto y es reemplazado por otro motor.

Después de Kotler / Bliemel

Philip Kotler y Friedhelm Bliemel encuentran, basándose en Prahalad y Hamel, una definición muy similar del término, aunque enfatizan la importancia de la ventaja competitiva asociada con la competencia central .

A partir de esto, desarrollan las siguientes tres características de una competencia central:

  1. Es la fuente de una ventaja competitiva y hace una contribución significativa a los beneficios para el cliente.
  2. Tiene potencial para una amplia gama de aplicaciones en diferentes mercados.
  3. No es fácil de adquirir de los competidores por imitación.

Según Krüger / Homp

En 1997, Wilfried Krüger y Christian Homp eligieron un enfoque diferente al adoptar la perspectiva del cliente . Identificaron los siguientes elementos esenciales. La competencia central debe:

  1. ser relevante para el cliente
  2. Asegurar ventajas competitivas duraderas
  3. ser transferible a productos y servicios específicos
  4. estar vinculado a la empresa y no a los empleados individuales.

También diferencian las competencias básicas según diferentes categorías :

  1. Productos / servicios : una competencia central no puede ser un producto o servicio, ya que representa una función que puede transferirse a una amplia variedad de áreas comerciales estratégicas. Sin embargo, un producto equipado con una determinada competencia central puede evocar el valor calificado por el cliente como superior al promedio (en relación con las ofertas de la competencia).
  2. Procesos : esto incluye dominar los procesos centrales de creación de valor y los procesos de soporte para el negocio principal.
  3. Gestión : el dominio de las tareas y los procesos de gestión es parte de esto.

Gestión de competencias básicas

Una vez desarrollada la idea de las competencias centrales de Prahalad y Hamel a partir del enfoque de gestión estratégica orientada a los recursos, Krüger y Homp se ocuparon de la gestión de las mismas. Desarrollaron procedimientos a través de los cuales se pueden reconocer y utilizar las competencias básicas. Entendieron la gestión de competencias centrales como un proceso circular que representaron en el modelo del ciclo de gestión de competencias centrales .

De esta forma, se pueden diseñar estrategias basadas en las competencias básicas, que establecen una ventaja competitiva en el mercado mediante el uso óptimo de los recursos y habilidades de la empresa. Tales estrategias implícitas en las competencias centrales son, por ejemplo, la separación de unidades de negocio estratégicas que no coinciden con las competencias centrales propias o la transferencia de competencias existentes a una nueva unidad de negocio o un nuevo producto.

Competencias básicas y desarrollo de productos

Las competencias básicas están vinculadas a la cartera de productos a través de los productos básicos. Los productos básicos “contribuyen a la competitividad de una amplia gama de productos finales. Son la encarnación física de las competencias básicas ”. Los enfoques para analizar las carteras de productos que tienen en cuenta las competencias básicas existen desde hace algunos años. El enfoque de Danilovic y Leisner se basa en el uso de matrices de estructura de diseño para asignar competencias a los productos de la cartera. Con este método, se pueden identificar "grupos" de competencias, que luego se pueden definir como competencias básicas. Un método similar de Bonjour y Micaelli permite analizar hasta qué punto una empresa ha desarrollado realmente sus competencias básicas. También hay un enfoque de Hein et al., Que vincula las competencias básicas con el enfoque de “capacidad” de Clayton Christensen , que puede definirse como una combinación de recursos, procesos y prioridades. En este contexto, se presenta un método para evaluar arquitecturas de productos teniendo en cuenta el desarrollo de competencias actual o futuro.

crítica

El ensayo de Prahalad y Hamel ha causado sensación, especialmente en la práctica administrativa. Ian Turner de Henley Management College comentó:

"Después de pasar muchas horas en la búsqueda incesante de las competencias centrales de su empresa, los gerentes a menudo concluyen que el concepto, aunque es enormemente atractivo en abstracto, en la práctica simplemente da lugar a frustración y desconcierto".

"Después de muchas horas de búsqueda persistente de las competencias centrales de su empresa, los gerentes suelen concluir que el concepto es muy atractivo en abstracto, pero que en la práctica solo conduce a la frustración y la confusión".

- Ian Turner : citado en Stuart Crainer, 1998

Según Crainer (página 90 y siguientes), Turner señala algunas verdades básicas que se perdieron en la tormenta de entusiasmo:

  1. Las competencias básicas son raras, no están esparcidas como confeti
  2. El desarrollo de las competencias básicas generalmente no es el resultado de una decisión única de la alta dirección de la empresa, sino de una gran cantidad de actividades diferentes que finalmente llevaron a la adquisición de estas habilidades únicas .
  3. En la práctica, medir y verificar una competencia central existente no incluye necesariamente la disponibilidad de métodos efectivos para mantenerla y desarrollarla.

Otros críticos se quejan de que las competencias básicas son difíciles de medir y, en última instancia, solo pueden determinarse en retrospectiva. Los factores de éxito de las empresas exitosas por encima de la media se definen como competencias básicas en el análisis ex post .

Las empresas que identifican competencias centrales que no son adecuadas para la propia empresa o el mercado corren el riesgo de sufrir reveses financieros y estratégicos significativos como resultado de la realineación estratégica de estas competencias centrales "incorrectas" y las inversiones necesarias.

Turner también describe otro efecto del concepto (ver arriba): la reaparición de la diversificación (en forma de uso de competencias básicas en varios productos) como un “arma” empresarial.

El concepto de competencia central alcanza sus límites en la era de las fusiones y adquisiciones , la innovación abierta y las redes, así como los desarrollos disruptivos debido a la digitalización y otras tecnologías revolucionarias . La trampa competencia central puede pasar de la ventaja competitiva a través del núcleo de competencia . Una ventaja en la competencia puede resultar en efectos de bloqueo debido a la rigidez central o la trampa de la competencia en caso de un cambio repentino en los requisitos externos de la empresa. Ejemplos de esto son Motorola o Rubbermaid , pero también la pérdida repentina de importancia de gran parte del conocimiento de fabricación mecánica en la industria automotriz o la construcción de turbinas de centrales eléctricas debido a la transición a la electromovilidad o métodos alternativos de productores de energía.

Por lo tanto, muchos autores sugieren reemplazar el concepto de competencia central por un metaconcepto más abstracto, p. Ej. B. a través de un enfoque de capacidades relacionales o el enfoque de capacidades dinámicas . Se trata de las habilidades para aprender a utilizar recursos estratégicos externos, p. Ej. B. en la red, con socios de cooperación o mediante adquisiciones, para hacerlos compatibles e integrarlos de manera significativa en su propia organización, así como para coordinar y reorganizar permanentemente las competencias y recursos estratégicos internos y externos existentes. Estos recursos incluyen conocimientos y habilidades para rediseñar los procesos comerciales , los recursos humanos y la tecnología. En ocasiones, también se incluyen otros factores como la arquitectura corporativa o la reputación .

Ver también

literatura

enlaces web

Wikcionario: competencia central  - explicaciones de significados, orígenes de palabras, sinónimos, traducciones

Evidencia individual

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  3. ^ A b CK Prahalad, Gary Hamel: La competencia central de la corporación. En: Harvard Business Review. Mayo / junio de 1990, págs. 79-91.
  4. ^ Philip Kotler, Friedhelm Bliemel: Gestión de marketing. 10ª edición. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, pág.102.
  5. ↑ Christian Homp, Wilfried Krüger: gestión de competencias centrales. Dr. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5 .
  6. ↑ Christian Homp, Wilfried Krüger: gestión de competencias centrales. Dr. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5 , p. 93.
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  9. ↑ AM Hein, Y. Metsker, JC Sturm: Hacia un marco para la arquitectura de sistemas de capacidad y la estrategia tecnológica . En: Actas de la 16ª Conferencia Internacional DSM 2014, París, Francia.
  10. ^ CM Christensen, SP Kaufman: Evaluación de las capacidades de su organización: recursos, procesos y prioridades. En: RA Burgelman, CM Christensen, SC Wheelwright (Ed.): Gestión estratégica de tecnología e innovación. McGrawHill, 2006, ISBN 0-07-253695-0 , págs. 153-163.
  11. ^ A b Stuart Crainer: ideas clave de gestión. 3ª Edición. Pearson Education, Londres 1998.
  12. ^ Ian Turner: El mito de la competencia central. En: Actualización del administrador. Vol. 8, No. 4, verano de 1997.
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